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8/9/2009 10:50
Frequentemente somos chamados por grandes empresas para falar sobre suas necessidades em Portais Corporativos. Não é raro recebermos a encomenda de fazer um portal, ponto. A encomenda pode ter vindo da diretoria, por exemplo, que percebe que outras empresas estão conseguindo obter sucesso com este tipo de plataforma. Geralmente este tipo de encomenda vem na forma de uma enorme RFP (request for proposal – solicitação de proposta), contemplando a escolha de ferramenta, planejamento e execução do projeto. Nestes casos, a primeira coisa que buscamos trabalhar conjuntamente com estes clientes é o que é esperado efetivamente do portal. Afinal de contas, um portal não serve para nada, a menos que tenha por trás um contexto coerente de negócio.
Considerando que praticamente todas as aplicações corporativas devem ser entregues através de portais nos próximos anos, é comum chamarmos qualquer coisa de portal. Quando isso acontece, normalmente temos problemas de entendimento e podemos dar o passo maior do que a perna ou simplesmente gerar projetos que nunca acabam. Antes de pensar no portal, propriamente dito, primeiro precisamos pensar em três eixos principais:
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Processos – Que processos de negócio existem hoje na companhia e como são gerenciados? Muitas vezes os processos ocorrem de maneira informal, o que pode se configurar em uma enorme oportunidade de ganhos para a empresa. Em outras situações, podemos identificar que os processos mais críticos para o negócio estão devidamente mapeados e suportados por tecnologia (Geralmente o ERP). Entretanto, diversos outros processos podem estar sendo feitos de maneira informal, ou até não existirem. Isto também se configura como um potencial de ganhos para o negócio.
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Conteúdo – Quando o assunto são os trabalhadores do conhecimento, o conteúdo é a matéria-prima necessária para a execução do trabalho. Algumas empresas já possuem aplicações para guardar e gerenciar documentos. Estas aplicações, em muitos casos, estão restritas a áreas específicas, como qualidade, ou jurídico. Existe, portanto, potencial de ganho na organização de documentos para as demais áreas da empresa. Além disso, existem diferentes formas de se trabalhar com conteúdo. Desde a construção colaborativa até a busca em bases estruturadas ou não estruturadas. Uma das ações importantes para identificação de potenciais ganhos de negócio é mapear as fontes e os consumidores de informação. Geralmente encontramos diversos GAPs, que podem ser atendidos com aplicativos de ECM (Enterprise Content Management).
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Pessoas – Além das questões óbvias de cultura digital e de compartilhamento, o eixo pessoas também pode nos fornecer insights de geração de valor bastante relevantes. Por exemplo, podemos pensar em aplicativos simples de localização de dados básicos (podendo chegar a skills, as famosas Yellow Pages) dentro da companhia ou em como integrar equipes remotas. Em empresas com grande número de knowledge workers e diversos locais físicos de trabalho (sem falar em home-offices), aplicações que sejam capazes de criar ambientes integrados e colaborativos podem gerar valor considerável.
O mais importante é pensar, antes de encomendar o projeto, no valor que se busca e especialmente onde existe potencial de ganho com estes tipos de aplicações. A boa notícia é que nas corporações de médio e grande portes é possível encontrar centenas de possibilidades de ganhos. Quando se mapeia corretamente, a dificuldade se torna justamente priorizar estas iniciativas, de modo a criar um roadmap de execução coerente.
Para aquelas empresas que estão pensando em uma estratégia Big-bang de portal, preparando RFPs altamente abrangentes, nosso conselho é fazer como Jack, por partes. Considere partir para uma abordagem faseada, onde o primeiro desafio é responder à pergunta: “onde existe potencial de ganho de negócio?”
Pedro Waengertner
25/8/2009 10:33
Há muitos anos – na verdade nos últimos 100 anos – houve grande investimento em administração científica. Pesquisa operacional, processos, produtividade, custos, qualidade. Planejamento estratégico baseado em números e uma visão fortemente analítica, levando àquele enfoque “se você não pode medir, não tem valor”.
A maioria das organizações fez grandes evoluções nesse campo. Sistemas integrados, reengenharias, governança. Ainda assim, essas mesmas organizações tem carências básicas em comunicação corporativa, não conseguem fazer a estratégia chegar nas pessoas “na ponta” e não conseguem manter suas equipes mobilizadas e motivadas. Os itens “soft” como lealdade, paixão e inovação não tem sido bem tratados e poucas empresas conseguiram achar seu caminho na “gestão de conhecimento”.
Estudando essas empresas, alguns pesquisadores começaram a perceber o poder das histórias para enfrentar essas situações. Contar e ouvir histórias é uma característica do ser humano. Mesmo sem um programa de storytelling, quantas vezes não vemos perguntas respondidas com exemplos, com a contação de um “caso”? Há muitos “casos de sucesso” utilizados para espalhar idéias, “estudos de caso” para disseminar conhecimento. Grandes livros de negócios são as histórias de seus autores.
Os pesquisadores estudaram as técnicas de contadores de histórias e as grandes corporações, não apenas por serem aquelas onde há mais recursos disponíveis, mas também por serem as empresas que mais sofrem com as dificuldades em comunicação. Nas pequenas empresas, as histórias circulam com facilidade, do proprietário ao faxineiro. Todos enxergam os desafios e conseguem caminhar lado a lado. Em grandes corporações, muitas vezes resultado de sucessivas fusões, não se pode esperar que todos sequer saibam aonde estão indo. Fatos e experiências de um setor jamais chegam ao resto da empresa.
Foi assim que chegou a hora das histórias no mundo corporativo, poderosas ferramentas para difundir idéias, visões e fazer circular o conhecimento.
Diferentes histórias para diferentes objetivos.
Histórias servem a diferentes fins. Há histórias, como as fábulas de Esopo, que servem para ensinar valores. Há outras que servem para motivar, outras para criar visão. São histórias diferentes, com estruturas diferentes que atendem diferentes objetivos.
Steve Danning (www.stevedanning.com) separa oito diferentes objetivos e padrões de histórias nos ambientes corporativos:
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Motivar pessoas e implementar novas idéias
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Criar confiança no autor
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Criar confiança na sua empresa e fortalecer sua marca
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Transmitir seus valores
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Promover a colaboração
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Transmitir conhecimento
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Enfrentar rumores e fofocas
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Criar e difundir sua visão de futuro
Alguns dos objetivos acima são enfrentados através de histórias minimalistas, positivas. Outros através de histórias detalhadas e negativas (em geral as histórias que visam transmitir conhecimento tratam de problemas e soluções). Há histórias sobre o passado (a maioria) mas também sobre o futuro próximo e distante. Há histórias verdadeiras, focadas num momento marcante da vida do contador ou da vida da corporação e histórias fictícias, fábulas, parábolas sobre conceitos e valores. Sátiras e histórias ridículas servem para enfrentar fofocas. Colocar seu time contando histórias sobre o próprio time é uma ótima forma de promover a colaboração no próprio time.
Projetos Envolvendo Storytelling
Diversos tipos de projeto podem se beneficiar dos conhecimentos dos contadores de história. Abaixo, apenas alguns exemplos rápidos:
Projetos de Comunicação corporativa
-Comunicação interna dos lideres
-Gerenciamento de crises
Projetos de GC
- Aquisição de conhecimento de especialistas em fase de aposentadoria
-Todos os projetos no item C de Nonaka e Takeushi
Projetos de Colaboração
-Mobilização para colaboração
Projetos nas áreas de Processos e Normas
-Revisão de processos
-Comunidades de pratica
Além de ajudar a criar o tipo correto de história, o especialista vai capacitar os contadores de história no processo de contar a história da melhor forma possível. Entre os serviços possíveis destacam-se:
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Captação de Histórias – (p.ex. conhecimento de especialistas em vias de se aposentar)
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Criação de histórias – indicação e detalhamento da história ideal para cada necessidade
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Metodologia para criação de histórias – fundamentação para projetos maiores de criação de histórias que envolvam um público maior, interno ou externo (por exemplo, a criação de uma metodologia para obtenção de “casos de sucesso” do público usuário de um serviço ou produto).
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Contação de História – técnica e prática de contação de história, voz, postura, ambiência, tempo etc.
Galileo Gagliardi
Twitter: http://twitter.com/galileogag
Linkedin: www.linkedin.com/in/galileogagliardi
2/7/2009 15:03
Com o surgimento do conceito de web 2.0 palavras como inovação e colaboração passaram a fazer parte do vocabulário corporativo. Atualmente é normal vermos em nossa vida pessoal, nós e nossos filhos, amigos e familiares, usufruindo de maneira informal ambientes de redes sociais, blogs, wikis, repositórios de fotos, entre outras facilidades. Mas existe um grande dilema nesta questão: É possível aterrizar estes conceitos colaborativos e emergentes para o mundo corporativo?
Algumas dúvidas surgem em assim que trazemos temas como colaboração e inovação,para pauta:
Como gerar produtividade a partir do uso de ambientes colaborativos ?
Como obter resultados ao invés de consumir o tempo dos meus colaboradores?
Por qual área começamos?
Existe ROI em iniciativas de inovação e colaboração?
Enfim estas e outras tantas perguntas nos assolam quando discutimos estas iniciativas.
Diante disto, vamos abordar duas idéias que fazem uso de colaboração e emergência, mas de fácil implementação e de alto potencial de retorno.
Começamos esta abordagem com uma pergunta relacionada ao lançamento de um produto por uma empresa. Por que a responsabilidade de criação de um novo deve ser apenas da área de marketing, ou de desenvolvimento de novos produtos, ou de pesquisa e desenvolvimento, ou seja lá qual for a governança e o organograma de sua empresa? Será que realmente esta área tem todos os elementos necessários para a criação de um produto/serviço de sucesso? Qual o custo desta área para a captura de todos os pós e contras deste novo produto ou serviço? Qual a visão que o cliente tem em relação aos produtos/serviços similares oferecidos pela empresa ou pelo mercado?
Ok, existem pesquisas que podem levantar estas informações, correto? Sim, mas será que um ambiente colaborativo implementado na empresa – a partir da intranet, extranet ou até mesmo internet – não poderia promover estas informações de forma mais rápida e estruturada. E se neste ambiente fosse possível convocar as pessoas da área relacionamento com clientes, vendas, manutenção, operações, marketing, TI, pós venda... e cada um a partir de um modelo interativo pudesse dar a sua contribuição. Será que estas informações adquiridas a partir desta equipe multidisciplinar não seriam capazes de apontar os riscos e vulnerabilidades deste produto ainda em tempo de concepção, o que reduziria custos de desenvolvimento e de aceitação pelo mercado? Fora isto, será que o tempo de desenvolimento deste produto/serviço não seria reduzido, uma vez que já houve um processo de discussão destes prós e contras? Talvez valha pensar a respeito.
Posso mencionar ainda um segundo cenário relacionado a Programas de Idéias.
Qual o tamanho do quadro de funcionários e colaboradores das nossas empresas?
Quantos destes não tem idéias de pontos de melhoria dentro da empresa?
Se temos massa critica e qualificada, como podemos coletar de forma estruturada idéias e iniciativas destes colaboradores relacionadas. O dilema aqui é por onde começar? E o que garante que o simples fato de implementar uma iniciativa de banco de idéias os meus colaboradores participarão? E eles participando como estruturar a empresa para priorizar e dar vazão a demanda gerada por estas novas idéias? Como informar a um colaborador que a idéia dele não é boa, afinal este colaborador se expôs propondo uma melhoria?
Pois bem, estas e outras questões podem ser solucionadas a partir de uma definição clara dos objetivos do programa de captação de idéias, de uma estruturação da governança tática e operacional com a definição de papéis e responsabilidades dentro da empresa. O mapeamento da maturidade colaborativa das áreas da empresa também é uma etapa que mitiga os riscos do projeto. Uma forma de promover sempre a emergência, e porpondo que o coletivo traz melhores resultados é a possibilidade de abertura das idéias para uma colaboração mútua onde pares podem colaborar com idéias apresnetadas por outros, pudemos constatar em alguns clientes resultados surpreendentes, uma vez que os colaboradores acabam gerando a evolução de uma idéia não existindo mais um dono, mas “sim vários donos”, com a total sensação de que fazem parte daquela idéia. Com isto, a etapa de levantamento dos riscos e de vulnerabilidades de uma idéia simples pode ser completamente superada a partir do compartilhamento das experiências, competências e habilidades dos diversos colaboradores. Este é um bom exemplo de filtro natural de idéias, onde os próprios colaboradores, a partir de sua colaboração e desenvolvimento das idéias, agem como moderadores naturais do ambiente..
Portanto emergência, colaboração e inovação, podem sim fazer parte do mundo corporativo. Sempre com alguns cuidados:
- Defina objetivos claros e mensuráveis;
- Determine e comunique de forma muito clara todas as regras;
- Associe um incentivo às iniciativas de colaboração – entenda que incentivo muitas vezes pode ser dado com uma simples exposição de funcionário mais colaborativo, ou com a participação de um café da manhã com o diretor. Não pense em incentivo somente como um cruzeiro no caribe com direito a acompanhante;
- De foco ao processo de comunicação, crie canais que proporcionem a recepção de comentários, sugestões ou críticas ao programa;
- Defina, comunique e respeite os prazos. Transparência é a base da emergência
- Garanta que as demandas serão atendidas dentro do prazo estipulado.
Uma dica, comece pequeno e cresça de forma moderada! O sucesso do programa numa área é uma ótima publicidade para a implementação na área seguinte.
Ricardo Destaole
Linkedin: http://www.linkedin.com/pub/ricardo-destaole/8/968/467
Twitter: http://twitter.com/rdestaole
25/6/2009 9:09Um sistema de governança de ambiente digital – via de regra – não é uma cópia da hierarquia ou do quadro organizacional da corporação. Pelo contrário, o mapeamento do relacionamento social e das habilidades e qualificações individuais é muito mais relevante do que simplesmente pegarmos o organograma da empresa e aplicarmos a governança a partir dali. A governança pode ser aplicada em portais em construção ou em portais que já existem e estão operacionais.
Outro ponto relevante a ser considerado é que a governança se estrutura em dois estamentos: um estratégico, outro operacional. Na esfera estratégica, a governança determina que grupo é responsável por receber, processar e decidir quais os rumos do ambiente digital. Por exemplo, se uma área demanda uma nova ferramenta – E.G., TI solicita um sistema de abertura de pedidos de suporte online, com tracking e medição de SLAs. Para quem esse pedido deve ser dirigido? Qual o processo de solicitação? Quais os passos até a aprovação ou negação do pedido? Quais as regras que fixam a aplicação e o cabimento do pedido? Quais os critérios envolvidos na concessão ou não de resposta positiva? Essas perguntas são respondidas no plano da governança estratégica.
Por outro lado, na governança operacional, temos as estruturas e os processos do dia-a-dia, que fazem o ambiente digital funcionar. Quem publica o que, aonde, sob responsabilidade de quem? Quem audita? Quem comunica mudanças e para quem comunica? As “pontas” terão poder de publicação irrestrito? Se não, em que nível de restrição? Havendo restrição, o nível proibido será aprovado por quem? Qual a hierarquia do processo? Como ele se desenrola, quais seus passos? Essas perguntas são respondidas no plano da governança operacional.
Em se tratando de SharePoint (WSS ou OSS), temos ainda de refletir essas governanças (estratégica e operacional) nos grupos do SharePoint, bem como setar as permissões em cada site, subsite, lista ou biblioteca, pasta ou arquivo ao longo do ambiente. Mais, precisamos que esse permissionamento reflita não só a governança, mas também que seja integrado ao Active Directory (AD), garantindo a segurança de informação.
No Grupo Conectt, trabalhamos a governança em três etapas. A primeira é a do planejamento. Normalmente, ocorre em fase de consultoria. Aqui, desenhamos o sistema de governança, seus processos e workflows. Dependendo do quão complexa ela se mostrar, podemos ter job descriptions, check list de reuniões, modelos de documentos a serem utilizados na governança (relatórios, modelos de atas, processos e sistemas de acompanhamento – modelos de e-mail, checklist de auditoria etc.). Obviamente, em casos de governanças mais simples, alguns desses itens não serão planejados. Tudo se resume em onerar mais ou menos uma estrutura interna da corporação, que passará a contar também com as novas tarefas da governança do ambiente digital que está sendo modelado.
Na segunda etapa, temos a implementação da governança. Normalmente, ocorre em fase de desenvolvimento do projeto. Aqui é preciso cruzar a arquitetura de informação com os atores da governança, dando um rosto, nome, e-mail e telefone para cada seção do portal. Ou seja, quem é o publicador da área de RH? Além desse publicador ter de ser treinado, é preciso que o restante da área tenha claro quem é o elo de ligação com o portal, sabendo para quem se dirigir em caso de dúvidas, de solicitações de publicação, de sugestões etc. Ao longo dessa etapa, podemos ter alterações e mudanças de rota na governança, fruto da implementação na estrutura da organização.
Em um terceiro momento, a governança está rodando, com o ambiente digital em produção. Nesse momento, é preciso ajustar e readequar (se preciso) a governança. Normalmente, essa etapa ocorre em contrato de manutenção evolutiva. Nesse momento, devemos olhar para o dia-a-dia e não brigar com os fatos: como está de fato operando a governança? É preciso mapear o modelo em funcionamento, compará-lo com o planejado, com o implementado e determinar onde estão as diferenças. Então, racionalmente, analisar as causas de mutação e decidir se elas devem ser incorporadas ou descartadas. Lembre: nem tudo que acontece na realidade é salutar. Devemos atuar para que a mudança ocorra onde queremos e do melhor modo possível, gerando benefício a todos os envolvidos. Daniel VidorLindekin: http://www.linkedin.com/in/danielvidorTwitter: http://twitter.com/danielvidor15/6/2009 10:26
Taxonomia não é um termo que escutamos no dia-a-dia do mundo dos negócios. A taxonomia soa com algo restrito, capaz de despertar interesse apenas em cientistas ou bibliotecários. Embora recentemente tenha ganho importância no mundo corporativo a disciplina da taxonomia não é nova.
Ela sempre esteve presente no universo científico. O exemplo clássico é a classificação dos Seres Vivos, de 1735, trabalho do botânico sueco Karl von Linné (Taxonomia de Lineu). Em sua taxonomia, o cientista dividiu os seres vivos em grupos, de acordo com suas características em comum, obedecendo a uma ordem hierárquica. Era assim:
Domínio · Reino · Filo · Divisão · Classe · Ordem · Família · Gênero · Espécie · Subespécie
Logo, podemos dizer que a taxonomia é um conceito importado da Biologia pela área da informação para designar o conjunto de termos estruturados hierarquicamente, representativo das áreas de atuação de uma empresa ou corporação.
Diversos fatores no final dos anos 90 deram origem a um interesse em taxonomia:
a) Sobrecarga de Informação: Os motores de busca convencionais são vistos, com freqüência, como inadequados para lidar efetivamente com bases de dados muito grandes, e os usuários necessitam de ajuda de busca e filtros complementares.
b) Alfabetização em busca por informação. Pesquisas tem mostrado que a maioria dos usuários finais tem problemas para saber como buscar informação.
c) Reconhecimento da existência de Terminologias Organizacionais: Classificações e tesauros publicados não refletem as linguagens próprias das organizações.
d) Desestruturação das organizações: Grupos diferentes de usuários começam a compartilhar informação e conhecimento dentro de contextos organizacionais.
e) A informação está dispersa em diversas bases de dados por toda a empresa. Ninguém sabe o que existe ou onde está e não existe um ponto unificado de acesso à informação.
Problemas informacionais ocorrem todos os dias em empresas e instituições que dependem de boa informação entregue a tempos às pessoas que dela necessitam. Existem vários tipos de problemas. Alguns são causados pela informação errada, informação desatualizada, falta de informação ou informação incompleta, e pela grande quantidade de informação. Por que ocorrem Problemas Informacionais?
Com o advento da internet e das redes internas, cada trabalhador se transformou em um buscador, mas sem nenhum treinamento em pesquisa ou mapa do que está procurando. Sem treinamento e habilidades em informação, a maioria das pessoas não sabe por onde começar uma busca, como pesquisar, o que procurar ou quando é melhor parar de procurar. Uma resposta se parece muito com outra, a menos que quem a busca compreenda o que é uma informação válida.
Muitos profissionais estão sobrecarregados de informação e têm poucas ferramentas para ajudá-los a lidar com isso. São bombardeados por e-mails, cópias de apresentação, alertas de novos artigos interessantes, relatórios, reuniões, e todos os exageros que acompanha quem trabalha com conhecimento. Gastando horas tentando recuperar algo que viu ou leu, mas que parece ter sumido. Tentando alcançar colegas que têm as peças que faltam do quebra-cabeça, e eles e seus computadores com anotações daquela reunião desapareceram em férias, ou pior, todos deixaram a empresa.
Problemas de acesso a informações são causados não somente por falta dela, antes pelo contrário, mas principalmente por não conectar a informação certa à pessoa certa na hora que precisa. As pessoas usam informação dentro do contexto do que fazem no momento. Precisam ter acesso à informação correta, mas somente quando dela necessitam. E precisam ter certeza de que o acesso seja garantido, fácil, rápido e confiável. Uma busca deve trazer toda a informação de uma empresa, sem importar onde ela esteja e em que formato se encontra.
A taxonomia é um sistema que classifica e facilita o acesso à informação. Permite alocar, recuperar e comunicar informações dentro de um sistema, de forma lógica. A classificação hierárquica pode auxiliar os usuários a entender como o conhecimento explícito pode ser agrupado e categorizado.
Assim, a taxonomia representa conceitos, agiliza a comunicação entre produtores e públicos (interno/externo) da informação, controla a diversidade de expressão do conhecimento, oferece um mapa da área trabalhada, servindo como guia em processos de conhecimento.
A taxonomia uniformiza a classificação do conhecimento e das informações, facilitando o compartilhamento desses ativos entre as pessoas e áreas que geram e consomem conhecimento.
A taxonomia em meio a grande massa de conhecimento, informações e produtos, esclarece os conceitos em uso, ao invés de criar novos termos para o mesmo fim. Introduz ordem, elimina ambigüidades e classifica a informação de maneira lógica. Coloque a taxonomia no seu dia-a-dia. Charlley Luz Linkedin: http://www.linkedin.com/in/charlleyTwitter: http://twitter.com/charlley 8/6/2009 17:43
Gestores buscando informatizar os processos de suas equipes se deparam com a necessidade de provar valor para pleitearem orçamento para seus projetos de tecnologia da informação. Devem demonstrar que o novo software ou serviço é importante para a empresa e para os colaboradores.
Geralmente uma visão de ROI (return of investment) ou um business case demonstrando o retorno pode enriquecer bastante a solicitação e garantir o orçamento para o projeto.
Como é sabido, softwares da Microsoft são utilizados na maioria das empresas grandes ou pequenas, seja apenas para usuário final, como o pacote Office e o sistema operacional, seja servidores Windows ou banco de dados SQL. Grandes organizações e empresas devem possuir contratos de licenciamento, já embutido com o serviço denominado Software Assurance. É um pacote de benefícios gratuitos que devem ser utilizados a cada ano.
Dentro deste pacote encontramos desde vouchers para instalação de ambientes SharePoint como também serviços de consultoria. Parceiros Microsoft podem realizar serviços para valorização do processo de negócio, chamado BVPS e entregue de forma gratuita ao cliente.
O Microsoft Business Value Planning Services (BVPS) é um benefício que permite um aprofundamento em processos empresariais e determinação de melhorias que podem ser comprovadas financeiramente.
Compreende inicialmente um debate interno para definir quais processos poderão ser alavancados, sempre relacionados ao conceito de Information Worker (IW). A partir desta primeira definição, o consultor trabalha em conjunto com a equipe da empresa a fim de levantar e aprofundar as etapas do processo-chave, e assim determinar e aprofundar as melhorias recomendadas.
Alguns cenários de processos já qualificados em serviços BVPS e que podem trazer grandes vantagens para a empresa:
ü Automatização de Formulários: Reduzir custos e agilizar processos empresariais de forma orientada.
ü Automatização de relatórios de performance: Melhorar a tomada de decisões quase em tempo real através de criação e acesso aos relatórios de desempenho.
ü Orçamentação: Melhorar a precisão de criação e acompanhamento de orçamentos departamentais.
ü Desenvolvimento Colaborativo de Documentos: Melhorar a capacidade da empresa para desenvolver e analisar documentos entre equipes e melhorar a reutilização de conteúdo.
ü Pesquisa e Reutilização de Conteúdos: Melhorar a capacidade da empresa para organizar e encontrar informações através de repositórios on-line.
ü Gerenciamento de Performance: Melhorar o desempenho da gestão de uma empresa através de processos mais eficientes e eficazes de planejamento, de previsão, análise e elaboração de relatórios.
ü Project Portfolio Management: Melhorar a forma que a empresa prioriza e seleciona seus projetos.
Como parceiro Gold Microsoft certificado no Business Value Planing Services, o Grupo Conectt oferece o serviço de BVPS para qualquer empresa interessada em alavancagem de tecnologias IW. Auxiliamos a identificação de seus benefícios no contrato de Software Assurance.
Para maiores informações entre em contato com o Grupo Conectt, clicando aqui.
Por Silvio Rodeguero
Linkedin: http://www.linkedin.com/in/rodeguero
Twitter: http://twitter.com/silviog 28/5/2009 21:34
Dentro de uma grande companhia podemos encontrar os mais diversos tipos de processos. Quando falamos de BPM (business process management), geralmente imaginamos enormes projetos, extremamente pesados em tecnologia, com longa duração. Geralmente estes projetos envolvem a arquitetura SOA e integração com diversos sistemas legados. Chamamos estes processos de Integration Centric, ou seja são processos que necessitam grandes doses de integração de sistemas. Geralmente são mais longos porque mexem com os macro-processos da empresa, necessitando cuidadoso planejamento.
Os projetos focados em integração são extremamente críticos e necessários ao negócio. Entretanto, abordar o redesenho de processos exclusivamente sob este foco deixa algumas lacunas importantes. Existem diversos processos onde o foco principal é a interação humana e tem características específicas. Neste contexto, para que as atividades sejam realizadas, é necessário o julgamento humano e interações humanas, baseadas na análise de documentos, consultas a sistemas e interação com outras pessoas. Os exemplos deste tipo de processo vão desde serviços ao cliente (customer service) até aprovação de empréstimos e fluxos de documentos.
Ao escolher a melhor abordagem para os processos Human Centric, as companhias precisam analisar cuidadosamente suas demandas, tanto as atuais quanto futuras e desenhar um modelo de avaliação. Acima de tudo, as ferramentas human-centric precisam ter rápida adesão dos usuários e baixo custo de treinamento, portanto a usabilidade e o look-and-feel tornam-se fatores importantes. A flexibilidade para atualizar e corrigir fluxos a qualquer momento também é importante. E usuários não técnicos devem conseguir utilizar boa parte das funcionalidades.
Uma das questões importantes ao desenhar um projeto consistente de BPM HC é considerar uma governança clara, de modo a não gerar criação desordenada de fluxos pelas áreas demandantes. Devido à facilidade de utilização das ferramentas, é comum a criação de processos antes de uma avaliação criteriosa deste processo e do seu real valor para o negócio. O retorno tende a ser rápido e facilmente mensurável na redução de ciclos de processsos, retrabalho e controle.
Por Pedro Waengertner
27/5/2009 11:10
“Com a crise tivemos que mudar nossos planos...”
Esta é uma frase comum e provavelmente pode ser ouvida em 10 de cada 10 empresas, mas será este o grande desafio dos últimos anos, ou apenas mais um? Antes da crise estávamos preocupados em conquistar os mercados emergentes, antes disso em ser sustentáveis, antes disso com a SoX ...
Como mostra o estudo global com CEOs realizado pela IBM, cada vez mais empresas se encontram frente a mudanças substanciais, não importa se estas necessidades de mudanças são provocadas pelo super-poderoso consumidor do século XXI que tem a sua disposição toda informação possível sobre “quase tudo” (algumas vezes sobre tudo), ou se foram provocadas por novos contextos mercadológicos ou legais, o fato é que as mudanças cada vez mais constantes e com ciclos cada vez mais rápidos fazem com que as empresas tenham que enfrentar diversas mudanças de forma simultânea:
§ O RH esta se adaptando para a chegada da Geração Y;
§ O Marketing esta preocupado com o impacto de vendas de um novo entrante com baixíssimo custo;
§ O Desenvolvimento de produtos, trabalhando no novo produto impossível que o consumidor “precisa”;
§ Vendas desenvolvendo novas formas de atingir o consumidor em um mercado em recessão
§ (...)
Este novo universo onde “tudo muda ao mesmo tempo agora” faz com que a mudança deixe de ser uma transição e se torne um estado onde as empresas se encontram inseridas o “Changing State”, e sobre este novo modelo empresarial as empresas precisam estar prontas para inovar a cada segundo, serem flexíveis o suficiente para se replanejar todos os dias, eficientes o suficiente para oferecer produtos customizados a preço de economia de escala.
A concorrência é global passou de possível para real, com isso procuramos os nossos nichos de mercado - a nossa fatia da calda longa – sem se esquecer que os nichos não só atraem um ou dois concorrentes, mas também aumentam a exigência do consumidor e a diferenciação e qualidade dos produtos e serviços deve ser muito maior, pois o mercado é específico e o público-alvo conhece mais profundamente o produto ou serviço.
Para que este “changing state” traga bons frutos é preciso algumas peças fundamentais:
· Formas de conseguir estes inputs
· Agilidade na inovação
· Flexibilidade no modelo execução
Neste mundo onde a informalidade e a velocidade é cada vez mais necessária e presente- 67% Redes Sociais VS 65% E-mails (fonte Nielsen) – precisamos estar cada vez mais adaptaveis, sem medo de mudar, é necessário que a empresa se torne Beta como as inicativas da Web 2.0, isto é, manter-se constante evolução, a partir do feedback dos diversos stackeholders que influenciam no negócio, sejam eles colaboradores ou consumidores, diretores ou contínuos, o indispensável neste novo mundo é que a partir do coletivo deve emergir a diferenciação e a inovação.
Neste blog nós do Grupo Conectt vamos tentar compartilhas nossas idéias e experiências para que sua empresa não seja apenas S.A., mas também se tornem BETA.
Por Marcel Ghiraldini
Linkedin: www.linkedin.com/pub/dir/marcel/ghiraldini
Twitter: http://twitter.com/marcelghiraldini
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